企业信息化为中石化集团化管理带来显著变化

    第一，ERP 系统的应用使企业经营管理模式发生根本性改变。

    从2000 年开始，中国石化采用“总体规划、试点先行、加快推广”的建设策略，稳步推进ERP 建设。目前，已有上中下游81 家企业ERP 系统成功上线运行，ERP 系统已基本覆盖股份公司所辖生产企业和科研单位。ERP 建设与应用在促进中国石化体制改革、支撑业务重组、强化内部管控、加强和改进基础工作、提高队伍素质和企业经济效益等方面发挥了重要作用。

    ERP 实施后，企业物流、资金流、信息流“三流合一”，生产经营流程得以优化，实现了财务“一本账”、物资“一个库”，规范化、精细化管理能力大幅提升，效率和效益明显提高。如江苏油田财务由四级核算变为一级核算，撤消了分布于各地的22 个财务核算点，由47 个帐套合并为一套帐。油田、炼化企业普遍应用ERP 系统价格和信用等控制功能加强自销产品管理，降低经营风险。如扬子石化对全公司205 个基金中心、49 项预算项目实行在线严格控制。油品销售企业围绕商品流转及资金、资产管理等关键控制点，发挥系统在控价、锁量、信用及客户管理等方面功能，进行“六个管住”（管住经营、管住物流、管住资金、管住资产、管住费用、管住投资）。化工销售部门利用ERP 系统实时掌握市场、销售、客户、物流、库存等信息，开展经营活动分析，全面支撑经营管理。油品销售部门充分应用数据仓库（BW）系统开展经营分析和综合管理，实现了对成品油进、销、存、价、项目投资等动态监控。

    第二，生产营运指挥系统的应用使生产营运指挥高效畅通。

    中国石化在总部建立了集中统一的生产管理平台，实现上中下游信息集成共享。通过全方位多视角生产监控，实现了动态跟踪整个产业链运行情况，支撑了总部快速协调和指挥。借助生产营运指挥系统提供的平台，中国石化总部实行了集中调度、统一指挥的新模式，各板块生产调度人员集中办公，利用生产营运指挥系统支撑的大屏幕及时了解上中下游生产运行情况和市场动态，第一时间掌握突发事件的现场实际情况，及时制定解决方案进行决策和调度，支撑了产业链资源的整体优化。原油管理部门通过生产营运指挥系统的支撑，实现了原油资源的集中统一管理。在一程油轮调运方面，利用对原油运输网上全程实时监控功能，及时根据原油库存、管输、油轮接卸情况，进行管输优化调度，合理安排油轮进港，大大减少了油轮港口滞期。2009 年一季度同比减少油轮港口滞期210 小时，节省滞期费1630 万元。炼油生产方面，利用炼油生产过程实时监控功能，动态跟踪各企业生产装置运行情况，及时发现非计划停工，通过调度调整，确保生产计划完成，支撑了炼油生产的安全稳定运行。在化工生产方面，利用化工生产能耗统计功能，实现了总部对各企业能耗状况及能耗结构的管控，支撑了总部指导企业的节能降耗工作。

    第三，资金管理、审计管理、物资采购电子商务、加油卡等系统的应用，使集团公司管控能力显著增强。

    2006 年1 月，股份公司资金管理系统全面上线，实现了收支两条线资金集中管理。以ERP 系统和银企直联系统为支撑，每日在银行营业结束前，将各个企业在银行的收入户资金全部定向归集到北京总部；次日，公司总部根据企业上日申请支付金额，经核实后下拨到企业。通过将资金集中到总部综合调剂使用，降低了公司资金存量，提高了资金使用效率，有效降低资金占用成本，防范财务风险。仅每天上收企业沉淀资金集中还贷一项，每年就可节约财务费用5 亿多元。目前资金管理系统正在从股份公司延伸到整个集团。

    以ERP 为支撑的审计管理，使审计工作从事后审计向事前和事中审计转变。从2005 年8 月正式启动到现在，中国石化已有73 家企业推广实施了审计管理系统。审计系统的推广实施，一是扩大了审计工作的覆盖面，通过客户主数据、供应商主数据等程序可以全面了解企业对供应商和销售方的管理情况；二是提高了审计工作效率，可以实现多人同时对同一会计和业务事项进行在线审计；三是降低了审计成本，审计人员可以实时、动态地进行监督，可以穿透到相关单据，节省了大量的人力、物力；四是减少了审计风险，审计管理系统可以有效控制因工作疏漏、样本设计不合理等情况产生的风险。

    中国石化物资采购电子商务系统从2000 年8 月投用至今，网上采购已覆盖了56 个大类76 万余个品种，占生产建设所需物资的90%以上。网上交易用户已达到2.7 万个，注册供应商有2 万多家。物资采购电子商务的实施，为中国石化的物资采购工作带来了深刻变化，一是改变了传统采购模式，规范了采购业务，在统一的平台上，对内统一采购流程，对外统一采购渠道。二是打造了阳光采购工程，采购业务关键环节全部公开、透明，强化了物资采购监管。三是降低了采购成本。8 年来网上累计采购金额超过6000 多亿元，节约采购费用235 亿元。

    中国石化为实现成品油“一卡在手，各地加油”的目标，自2003 年以来陆续在公司所属19 个省（市）石油分公司约2 万座加油站安装了加油（IC）卡系统。到2009 年上半年,共建成卡机联动加油站1.8 万余座，建立发卡网点5000 多个，累计发放加油（IC）卡3000 多万张，持卡消费量约占零售消费总量的30%，密切了客户关系，方便了客户，提升了服务水平，提升了中国石化品牌形象。

    第四，以流程工业模型系统（PIMS）、成品油二次物流系统等为代表的供应链系统的应用，使生产经营科学管理能力大为提升。

    2004 年以来，以PIMS 模型为核心的中国石化供应链系统基本建成，在支撑原油采购、加工方案优化、降本增效上发挥了显著作用。总部供应链一体化优化模型已成为总部季度生产经营计划优化安排和进口原油现货采购品种选择的重要支撑。炼油企业级PIMS 模型已广泛应用于企业优化原油资源结构、优化生产方案和产品结构、优化船期、库存和检修安排等各个方面，经济效益显著。成品油二次物流系统于2005 年在19 家省市石油公司全部建成投用。该系统规范了物流配送管理流程，提高了物流管理的精细化水平，为在低库存的情况下保证市场供应提供了有效支撑。二次物流系统的全面应用，一是规范了物流配送管理流程，促进了成品油物流专业化体制改革，实现了库存资源和运输车辆的集中管理、统一配送；二是有效降低加油站库存，减少库存资金占压，节约财务费用支出，使加油站库存水平平均下降了20%以上。三是优化运输路径，提高车辆营运效率，使车辆利用率提高了20%以上。